Un cabinet né de la rencontre entre deux disciplines
L'origine de notre approche, dix années de recherche et de pratique, et le système qui en est né.
Nous contacterUne rencontre entre deux pratiques, un même constat
Lorsqu'ils se rencontrent, Lucie Caldwell exerce comme psychologue clinicienne en cabinet libéral. Jean-Marc Sauveur intervient comme executive coach auprès d'entreprises. Deux pratiques distinctes, deux terrains différents, une même observation.
La psychologie, aussi juste soit-elle dans sa lecture, ne débouche pas toujours sur un réel passage à l'action. Le coaching, à l'inverse, produit des résultats rapides qui ne perdurent pas, faute d'un travail suffisamment profond sur ce qui les rend possibles.
De ce constat naît une conviction : une approche singulière, capable de combiner systématiquement la psychologie et les sciences comportementales, plutôt que de les juxtaposer.
Ce travail donnera naissance, quelques années plus tard, au système que ses fondateurs nommeront l'Ingénierie Avancée des Interactions Humaines.
Une complémentarité structurante
Lucie Caldwell
Jean-Marc Sauveur
Dix années de recherche et de mise en pratique
Le début de la recherche
L'ouverture du cabinet, puis la publication
Un travail toujours en mouvement
Une approche ne se décrète pas. Elle se construit, s'éprouve et se corrige au contact du réel.
Un système construit progressivement au contact de la recherche et de la pratique
L'Arkhè Dimensionnel®, un corpus théorique propre à Be & Rise
L'Arkhè Dimensionnel® fonde l'approche générale développée par Be & Rise. Il en découle le modèle In-Out, qui travaille conjointement ce qui se joue en dedans, chez la personne, et ce qui se manifeste en dehors, dans ses comportements, sa communication et ses interactions.
Ce corpus constitue le socle sur lequel s'appuient nos accompagnements et le CSCI®, notre méthode de décryptage psycho-comportemental.
Découvrir le modèle In-Out ›Des environnements différents, une même exigence humaine
Be & Rise intervient auprès de professionnels exerçant leurs responsabilités dans des environnements économiques, institutionnels, publics et opérationnels très différents.
Des contextes contraints
Où la marge de manœuvre est réduite et où chaque décision engage au-delà de son objet immédiat.
Des intérêts divergents
Où les positions ne convergent pas naturellement et où l'arbitrage laisse nécessairement des insatisfaits.
Des rapports de pouvoir
Où la position occupée pèse autant que les arguments avancés, et où l'influence se joue hors des mots.
Une forte exposition
Où les décisions se prennent au contact direct des personnes qu'elles concernent, sans distance protectrice.
Ces contextes ont en commun d'exiger une lecture précise de ce qui se joue chez l'individu, dans l'interaction et au sein du collectif.
La diversité des territoires, des cultures professionnelles et des systèmes de décision rencontrés élargit continuellement notre champ de compréhension. Elle enrichit notre expérience et renforce notre capacité à nous ajuster à la singularité de chaque situation.
La confidentialité qui fonde nos interventions ne nous permet pas d'exposer publiquement les personnes et les organisations accompagnées.
Trois engagements qui conditionnent notre travail
Confidentialité
Les informations confiées sont protégées et ne font l'objet d'aucune communication ni utilisation publique. Sans cette garantie, personne n'aborderait ce qui compte réellement.
Franchise
Lorsqu'une posture n'est pas ajustée ou qu'un comportement produit un impact problématique, nous le disons clairement. Constater sans nommer laisserait la personne sans les moyens de corriger.
Transformation
Notre travail vise des évolutions observables dans la capacité à comprendre, communiquer, décider et agir. Ce qui ne se manifeste pas dans l'exercice réel n'a pas été transformé.
Cette exigence relève de notre éthique. Elle ne vise ni à juger ni à imposer une manière d'être, mais à permettre une compréhension plus juste de soi, de son impact et de ce qui reste possible. Elle suppose en retour une disposition réelle à la remise en question.
La complaisance rassure. Elle ne transforme rien.
Ce qui décide vraiment de la réussite d'une organisation
Dans la connaissance que chacun a de lui-même
Ce qui n'est pas identifié agit quand même, et souvent au plus mauvais moment.
Dans ses comportements
Ils précèdent les intentions dans la perception que les autres en ont.
Dans la qualité de ses interactions
C'est là que les décisions se prennent réellement, se transmettent et se transforment.
On ne décide jamais qu'à l'intérieur de ce que l'on est capable de percevoir.